Функции коммерции обусловлены взаимодействием с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами внешней среды. Полученные исходные данные из внутренних и внешних источников трансформируются в информацию, на основе которой осуществляется коммерческая деятельность в торговом предприятии (рис. 2). По мере становления рынка предполагается проведение корректировок в системе управления коммерческой деятельностью на основе всестороннего анализа деятельности торгового предприятия и факторов внешней среды.

Рис. 2. Основные источники осуществления коммерческой деятельности торгового предприятия.

В зарубежной практике выделяются два аспекта коммерции: один связан с деятельностью службы коммерции, а другой - с обеспечением взаимных интересов между структурными подразделениями предприятия и коммерческой службой. В рамках первого аспекта деятельность службы коммерции ориентирована на один из следующих вариантов: товары; функции; товарные рынки и покупатели; товары и функции; функции и товарные рынки. Из этого перечня преобладают варианты по товарам и по функциям.

Рассмотрим структуру управления коммерческим подразделением в этих двух вариантах.

На рис. 3 изображена структура управления коммерческой службой, в состав которой входят коммерческие группы, специализированные по товарному признаку. В каждой группе сосредоточена определенная номенклатура товаров.
Эти группы осуществляют закупку и продажу товаров с учетом потребностей покупателей и сокращения издержек обращения.

Рис. 3. Структура управления коммерческой службой по товарному признаку.

На рис. 4 представлены структура управления коммерческим подразделением, действующим по функциональному признаку. Вся цепочка обращения продукции представлена четырьмя блоками, каждый из которых наделен свойственными ему функциями, в том числе и коммерческими. Первый блок обеспечивает закупку сырья для изготовления продукции на своих предприятиях, которая затем поступает в продажу. Второй блок осуществляет прямые закупки товаров у производителей для последующей реализации. Третий блок связан с продвижением товаров, сопровождаемым складированием и хранением. Четвертый блок выполняет операции по подготовке товаров к продаже и подаче к местам продажи. Все товары, поступающие в продажу, группируются по однородному признаку. Коммерческая деятельность координируется и контролируется коммерческим директором, который подчиняется руководителю торговой фирмы (компании).

Рис. 4. Структура управления коммерческой службой по функциональному признаку

Важным условием эффективности управления коммерческой деятельностью является ее местоположение и взаимосвязанные действия в организационной структуре торгового предприятия. Эти признаки определяются сферой деятельности предприятия, его стратегическим курсом и объемом реализации продукции.

Существует несколько типов организационной структуры торгового предприятия:

> линейная,

> функциональная,

> линейно-функциональная,

> линейно-штабная,

> дивизиональная,

> матричная и др.

Обычно малые торговые предприятия начинают свою деятельность с простой линейной организации, в которой распределение полномочий идет сверху вниз.

Функциональное управление, широко используемое в средних торговых предприятиях, - это управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по основным функциям. По каждой из них формируется иерархия служб по уровням (шахтам), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Линейно-функциональные структуры наиболее эффективны в условиях использования аппаратом управления определенного заданного алгоритма при решении типичных задач. Однако при линейно-функциональном управлении слабо учитываются постоянно изменяющиеся внутренние и внешние условия деятельности торгового предприятия, допускается нерациональное распределение информационных потоков, превышаются нормы управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Суть линейно-штабной организационной структуры состоит в том, что при линейном руководителе создается в помощь ему группа специалистов, так называемый штаб, или оперативно-аналитический отдел. В его задачи входит: получение и анализ информации о внешней и внутренней среде; осуществление контроля; подготовка проектов решений; текущее информирование и консультирование руководства. При штабной структуре управления высшее звено руководителей в значительной мере освобождается от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления.

Дивизиональная организационная структура предполагает деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам. Разработка такой структуры вызвана расширением масштабов предприятий, диверсификацией производства и изменениями внешней среды.

При матричной структуре управления сочетаются вертикальные линейные и функциональные связи с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, которые образуются для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное исполнение.

В практике управления торговыми предприятиями обычно используются типы организационной структуры в определенной комбинации. Разнообразие организационных структур вызвано адаптацией торговых предприятий к новым условиям, развитием потребительского рынка, коммуникационных сетей и совершенствованием коммерческой деятельности.

Можно выделить три наиболее характерных варианта организационной структуры торгового предприятия в увязке с местоположением и управлением коммерческой деятельностью.

Первый вариант (рис.5.) предпочтителен для торгового предприятия со средним товарооборотом и неширокой номенклатурой товаров, например предприятия, занятые розничной продажей мебельных товаров. Основное достоинство этой организационной структуры – простота системы управления, возможность прослеживать компактность и соподчиненность всех функциональных подразделений. Иерархический ранг имеет две ступени, т. е. два уровня управления. Предусматривается линейная связь управления функциональными подразделениями с подчинением администрации предприятий.

Рис. 5. Организационная структура торгового предприятия по продаже мебели.

Такие группы, как планово-экономическая, бухучета финансов, коммерческо-распорядительная, составляют первый уровень организационной структуры. На коммерческо-распределительную службу возложены совершение коммерческих сделок, закупки и организация поставок товаров. Но главные функции коммерческой службы это управление операциями купли-продажи и расширение целевых рынков мебели, действующих на коммерческой основе.
Процессы, связанные с реализацией мебели, представлены вторым уровнем управления. Вся технологическая цепочка по доведению товаров из сферы производства в сферу конечного потребления ориентирована на минимальные издержки.

Второй вариант (рис. 6) наиболее типичен для торгового предприятия с большим объемом реализации продовольственных товаров. В этом случае предусматривается линейно-функциональная организационная структура с централизованным управлением деятельностью торгового предприятия.

Рис. 6. Организационная структура торгового предприятия по продаже продовольственных товаров.

Система управления состоит из трех взаимосвязанных уровней. В непосредственном подчинении администрации торгового предприятия находятся четыре подразделения первого уровня, занимающиеся экономическими, бухгалтерскими, финансовыми и коммерческими вопросами, а также маркетинговыми исследованиями состояния целевых рынков продовольственных товаров. На втором уровне управления представлены службы, организующие закупку, поставку, предпродажную подготовку и реализацию продовольственных товаров. Продажа товаров выполняется по группам товаров однородного состава. На третьем уровне управления задействовано производственное подразделение, отвечающее за организацию выпуска продукции своими силами. В обязанности подразделения входит обеспечение управления технологическими процессами и всей цепочкой производства предусмотренной номенклатуры продукции. Информационное обеспечение и управленческие решения рассчитаны на компьютерные средства. В рассмотренной организационной структуре осуществляются вертикальные и горизонтальные связи, координация и управление всей деятельностью торгового предприятия.

Третий вариант (рис.7.) используется в крупном торговом предприятии со значительным объемом реализации продукции. Обычно такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Рис. 7. Организационная структура торгового предприятия по продаже сырья и средств производства.

Особая роль принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку сырья и средств производства потребителям. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов до потребителей, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортного сырья, материалов и средств производства, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации сырья и средств производства на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия испытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчитываться за то количество сырья и средств производства, которое им необходимо для выпуска продукции. Особенно это касается предприятий ведущих отраслей промышленности. Практически они являются должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженности: металлурги должны энергетикам, энергетики - машиностроителям, машиностроители - химикам и т. д. Больше всех страдают железнодорожники из-за дебиторской задолженности. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торговым предприятиям, в частности их взаимозачетным отделам по реализации сырья и средств производства. Рассмотрим организацию централизованной и взаимозачетной (бартерной) поставки продукции предприятиям-потребителям рамках замкнутого цикла на примере концерна «Еврохим» (pис. 8). В этом случае предусматривается новый подход к становлению партнерских связей.
Суть схемы заключается в следующем: в соответствии с договором между концерном «Еврохим» и предприятиями-потребителями концерн берет на себя обязанности поставщика (дистрибьютора) материалов и средств производства.
Выполняя торгово-посреднические функции, он обеспечивает поставки материалов и средств производства со своего склада, или отправляются транзитом (прямые сообщения от изготовителя) железнодорожным транспортом.

Рис. 8. Схема поставки средств производства и готовой продукции между предприятиями по взаимозачетному замкнутому циклу.

В нашем примере поставки продукции осуществляются в пределах пяти предприятий: концерн «Еврохим», Каменск-Уральский электромаш, Пензаэнерго,
Пензакомпрессормаш, Каучук-Стерлитамак. Основой взаимных расчетов служат долговые обязательства (векселя) задействованных предприятий.

Опыт показывает, что рассмотренная система поставки и расчетов за продукцию удовлетворяет потребности всех участников замкнутого цикла.

Задача.

Рассчитайте средние товарные запасы (в днях) и их оборачиваемость за год (число оборотов) из данных таблицы 1.

Сделайте вывод об эффективности использования оборотных средств розничными торговыми предприятиями по продаже продовольственных товаров.

Таблица 1
|Показатели |Количество |Товарооборот |Средние тов.запасы |
|Ед. измерения |работающих,чел. |тыс. руб. |за год, тыс. руб. |
|Малое предприятие |10 |2 000,00 |140,00 |
|ООО |30 |3 500,00 |175,00 |
|ООО |90 |15 000,00 |150,00 |
|ЗАО |450 |90 000,00 |900,00 |

Таблица.2

Расчет эффективности использования оборотных средств
|Показатели |Товарооборот за |Средние |Оборачиваемость |
| |один день, |тов.запасы |тов.запасов |
|Ед. измерения |тыс. руб. | за год, дни |число оборотов |
|Малое предприятие |5,56 |25,2 |14,29 |
|ООО |9,72 |18 |20,00 |
|ООО |41,67 |3,6 |100,00 |
|ЗАО |250,00 |3,6 |100,00 |

| |
|Т/об. одн. = Т/об.за год / 360 - товарооборот за один день |
| |
|З одн. = З / Т/об.одн. - средние товарные запасы в днях |
| |
|Т/об.за год / З - оборачиваемость тов. запасов в числе оборотов |

Вывод:

Исходя из вышеприведенных данных и из того, что между временем и скоростью товарного обращения существует устойчивая обратно пропорциональная зависимость, а также учитывая средние товарные запасы за год и число работающих, можно сделать вывод, что наиболее эффективно использует свои оборотные средства второе ООО (обеспечивает с меньшими размерами товарных запасов и меньшим количеством работающих человек равное с ЗАО время и скорость оборота товарных запасов). Уменьшение времени и увеличение скорости товарного обращения позволяют осуществить больший объем товарооборота при меньших размерах товарного запаса, что способствует снижению товарных потерь, расходов по хранения товаров и т.д., т.е. позволяет наиболее эффективнее использовать свои оборотные средства.

Список использованной литературы

1. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.П.Половцева. М.:

«Инфра-М», 2000 г.

2. Коммерческая деятельность. Учебник Ф.Г.Панкратов, Т.К.Серегина.

М.: ИВЦ «Маркетинг», 2000 г.

3. Торговое дело: экономика и организация. Учебник под общ. Ред.

Л.А.Брагиной и Т.П.Данько. М.: «Инфра-М», 1997 г.

-----------------------

Принципы построения управления коммерческой деятельностью торгового предприятия

Обеспечение согласованности между подразделениями (службами)

Обеспечение взаимодействия между коммерческой деятельностью и целями торгового предприятия

Обеспечение иерархичности структуры управления

Обеспечение комплексного подхода в управлении

Обеспечение малозвенности в структуре управ-ния

Обеспечение адаптивности структуры управления

Обеспечение исполнительной информацией

Источники осуществления коммерческой деятельности

Правовые и нормативные акты, используемые для принятия коммерческих решений и выполнения коммерческих задач

Рыночная среда и рыночные регуляторы, оказывающие влияние на политику коммерческой деятельности

Взаимосвязь избранной стратегии развития торгового предприятия с позициями коммерческой деятельности

Внутренний механизм воздействия на коммерческую деятельность, согласуемый со спросом и возможностями потребителей.

Методы и средства, необходимые для достижения поставленных целей в коммерции с учетом переменных факторов внутренней и внешней среды.

Коммерческая служба

Администрация торговой фирмы

Группа по товарам А

Группа по товарам Б

Группа по товарам В

Руководитель торговой фирмы торговой фирмы

Коммерческий директор

Закупка сырья для производства продукции

Продвижение товаров

Закупка товаров

Реализация товаров

по группам однородного состава

Администрация торгового предприятия

Планово-экономическая группа

Комплекты мягкой мебели: диваны, кресла, мягкие уголки

Спальные гарнитуры комоды, кровати, тумбочки, трюмо

Кухонные наборы: отдельные элементы кухонной мебели

Корпусная мебель (стенки), отдельные секции стенок

Группа бухучета и финансов

Коммерческо-распо-рядительная группа

Торговый процесс по группам товаров

Столы обеденные письменные журнальные стулья столы-трансформ.

Сопутст-вующие товары: зеркала, ковры, декорат. украшения

Каменск-Уральский электромаш

Компрессоры

Электродвигатели

Пензакомпрессор-маш

Пензаэнерго

Электроэнергия

Металл, ГСМ

Каучук СКИ-3

Каучук СКИ-3 на экспорт

Взаиморасчеты деньгами

Бельгийская компания

Концерн «Еврохим»

Каучук Стерлитамак

Металл, ГСМ

ГСМ

АДМИНИСТРАЦИЯ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

ПРОДАЖА ТОВАРОВ

ЗАКУПКА ПРОДУКЦИИ

ОПЕРАТИВНО-РАСПОРЯДИТЕЛЬНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

СОБСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО

Потребность в товарах выражается спросом покупателей

Мясные и рыбные полуфабрикаты

Кулинарные изделия

Хлебобулочные и кондитерские изделия

Закуски и блюда для кафетерия

Изучение рынка закупок и определение поставщиков

Дирекция фирмы

Юридический отдел и кадры

Секретариат

Планово-экономический отдел

Целевые рынки сырья и средств производства

Ионообменные смолы

Химические вещества

Химические реактивы

Горюче-смазочные материалы

Металл и металлоизделия

Машины и оборудование

Коммерческие сделки и товарно-денежный обмен

Товародвижение и поступление продукции

Складирование и хранение

Предпродажная подготовка

Подача товаров к местам продажи

Овощи и фрукты

Кондитерские изделия

Рыбная продукция

Мясо и мясные продукты

Колбаса и колбасные изделия

Молоко и молочные продукты

Хлеб и хлебобулочные изделия

Бакалейные товары

Поставка сырья

Доставка к местам продажи

Минеральные удобрения

Маркетинговые исследования и анализ состояния рынков

Коммерческие решения, связанные с куплей-продажей и обращением товаров

Учет, отчетность и финансовые операции

Планирование и экономический анализ

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел маркетинговых исследований

Отдел внешних связей

Отдел взаиморасчетов

Отдел реализации

Транспортный отдел

Отдел закупок

Коммерческая служба

?

Страницы: 1, 2