Таблица 9
Позиционный
анализ основных конкурентов ООО «Дубль-Дон»
Позиции
|
Оценка
каждой позиции в баллах
|
Дубль-Дон
|
ОтА
до Я
|
Фея
|
Диваны
ТУТ
|
Лагуна
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
Первое
впечатление
|
5
|
9
|
5
|
5
|
8
|
Внутренний
дизайн
|
8
|
6
|
7
|
6
|
7
|
Наружный
дизайн
|
5
|
7
|
5
|
8
|
8
|
Местоположение
|
6
|
9
|
7
|
8
|
6
|
Наличие
автостоянки
|
5
|
8
|
6
|
5
|
7
|
Рекламные
указатели
|
7
|
1
|
7
|
7
|
7
|
Рекламная
продукция
|
7
|
2
|
7
|
1
|
7
|
Ассортимент
|
9
|
9
|
8
|
8
|
8
|
Уровень
цен
|
8
|
5
|
7
|
4
|
6
|
Качество
работы продавцов
|
6
|
6
|
6
|
8
|
7
|
Условия
и сроки поставок
|
8
|
8
|
5
|
6
|
8
|
Отличительные
особенности
|
7
|
9
|
2
|
9
|
6
|
ИТОГО
|
80
|
79
|
72
|
75
|
85
|
Данный
анализ не выявил явного лидера на рассматриваемом мебельном рынке, но он
установил, что ООО «Дубль-Дон» удерживает лидерство по таким позициям, как: внутренний
дизайн, ассортимент, уровень цен, условия и сроки поставок, опосредуемых гибкой
системой скидок в зависимости от сезонных факторов, а также категорий потребителей.
При
такой политике сбыта реализация стратегии расширения сети мебельных салонов в
городе дает значительный рост (в 3...5 раз) товарооборота фирмы в 2006 году
(рис. 11), что позволяет ей занимать около 10% емкости ростовского мебельного
рынка.
Рисунок 11 - Динамика продаж мебели ООО
«Дубль-Дон в 2004-2006 гг.
Анализ внутренней среды. Для уточнения конкурентных позиций ООО «Дубль-Дон» был проведен
стратегический анализ внутренней среды, результаты которого приведены в таблице
10.
Таблица 10
Анализ внутренней среды ООО «Дубль-Дон»
№
|
Наименование
позиции
|
Качественная
оценка позиций
|
S
|
N
|
W
|
Сильная
|
Нейтральная
|
Слабая
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
Стратегия
организации
|
|
|
XXX
|
2
|
Бизнес-стратегия
в целом, в том числе
|
|
|
XXX
|
3
|
Оргструктура
|
|
XXX
|
|
4
|
Общее
финансовое состояние, в т.ч.
|
|
XXX
|
|
4.1
|
Состояние
текущего баланса
|
|
XXX
|
|
4.2
|
Уровень
бухучета
|
XXX
|
|
|
4.3
|
Структура
финансов
|
|
XXX
|
|
4.4
|
Доступность
инвестиционных ресурсов
|
XXX
|
|
|
4.5
|
Уровень
финансового менеджмента
|
|
XXX
|
|
Продолжение таблицы 10
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
5
|
Конкурентоспособность
мебели в т.ч.
|
|
XXX
|
|
5.1
|
Кухни
«Атлас- Люкс»
|
XXX
|
|
|
5.2
|
Система
КЕНТ
|
XXX
|
|
|
5.3
|
Система
XXI ВЕК
|
XXX
|
|
|
5.4
|
Система
БОРИС
|
XXX
|
|
|
5.5
|
Система
СИРИУС
|
|
XXX
|
|
5.6
|
Система
КЕ5ЕТ
|
|
XXX
|
|
5.7
|
Система
МАЛГОСЯ
|
|
|
XXX
|
5.8
|
Шкафы
|
|
XXX
|
|
5.9
|
Спальни
|
|
|
XXX
|
5.10
|
Мягкая
мебель
|
|
XXX
|
|
6
|
Структура
затрат в целом
|
|
|
XXX
|
7
|
Система
реализации продукции в целом
|
|
|
XXX
|
8
|
Информационные
технологии
|
|
|
XXX
|
9
|
Уровень
инноваций
|
|
|
XXX
|
10
|
Способность
к лидерству в продажах
|
|
XXX
|
|
И
|
Уровень
организации работы фирмы
|
|
XXX
|
|
12
|
Уровень
развития маркетинга
|
|
|
XXX
|
13
|
Потенциал
менеджмента
|
|
XXX
|
|
14
|
Знание
клиентами торговой марки
|
|
|
XXX
|
15
|
Репутация
на рынке
|
|
XXX
|
|
16
|
Отношения
с органами местной власти
|
|
XXX
|
|
17
|
Отношения
со смежниками
|
XXX
|
|
|
18
|
Послепродажное
обслуживание
|
|
|
XXX
|
19
|
Корпоративная
культура
|
|
|
XXX
|
20
|
Степень
вертикальной интеграции
|
|
|
XXX
|
21
|
Стратегические
альянсы
|
|
XXX
|
|
Указанные
данные уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позиции
фирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формировании
стратегии развития предприятия.
Представленный
в табл. 10 анализ ООО «Дубль-Дон» свидетельствует, что для компенсации слабых
сторон необходимо:
1.
Совершенствование системы управления сетью мебельных салонов.
2.
Создание современной информационной системы управления
сетью
мебельных салонов.
3.
Совершенствование существующих и организация новых салонов мебели в городах
ЮФО.
4.
Привлечение инвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующего
оборудования и транспорта.
5.
Усиление контроля над использованием всех видов ресурсов.
6.
Применение экономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение
за высококачественный труд.
7.
Совершенствование политики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим
задачам предприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и
уровня существующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.
8.
Выявление резервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.
Локальные
стратегии по компенсации угроз должны включать:
1.
Постоянное повышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень
мировых стандартов.
2.
Систематическое обновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися
запросами клиентов.
3.
Работа только в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со
стороны фискальных органов.
4.
Налаживание партнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной
власти, и посредниками в реализации товара.
5.
Усиление мер по безопасному ведению бизнеса.
6.
Налаживание системы обучения и переобучения сотрудников на основе передового
опыта и специфики предприятия.
7.
Законная оптимизация налогооблагаемой базы, введение режима жесткой экономии
материальных и энергетических ресурсов.
Анализ,
проведенный в этой главе, позволяет сделать следующие выводы.
1.
ООО «Дубль-Дон» - стратегически ориентированный хозяйствующий субъект, имеет
относительно прочную позицию на ростовском мебельном рынке, обладает определенными
конкурентными преимуществами и возможностями их усиления.
2.
Выбранный стратегический курс развития предприятия в направлении формирования
сети мебельных салонов в городе на первом этапе его реализации показывает достаточно
высокую эффективность. Тем не менее, чтобы обеспечить устойчивое конкурентное
преимущество на региональном мебельном рынке менеджменту компании в процессе реализации
указанного стратегического курса необходимо использовать все имеющиеся возможности
маркетинга и логистики.
3.
Основой для совершенствования системы управления сетью мебельных салонов и
коррекции стратегического плана развития фирмы могут служить результаты исследований
конъюнктуры и основных тенденций развития отечественного и регионального мебельного
рынка, проведенного анализа работы предприятия.
3. Основные
направления совершенствования управления развитием сети мебельных салонов
3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы
менеджмента
предприятия
Несмотря
на успехи, достигнутые ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели в 2004-2006
гг., в целом уровень управления сетью мебельных салонов далек от современных
стандартов. Под ними в условиях динамичной рыночной среды будем понимать
управление маркетингом и логистикой фирмы. Отсюда, по нашему мнению, должны исходить
содержание, масштаб и характер управленческой деятельности компании, ее изменение
и развитие.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|