3.БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ ЗАТРАТ

Данные об объемах туристского производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затра­тах составляют смету прямых материальных затрат. Так как туристский продукт является «скоропортящимся» товаром, его производство и пре­доставление должны быть хорошо спланированы. В противном случае каждый невостребованный тур принесет потери фирме в размере сово­купной стоимости элементов туристского пакета.

4.БЮДЖЕТ НАКЛАДНЫХ РАСХОДОВ

Представляет собой совокупность всех общих расходов, за исключе­нием прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амор­тизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т.д.

         5.БЮДЖЕТ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ

Данный бюджет отражает ожидаемые расходы по реализации, а также общие и административные расходы. Он включает в себя все ос­тальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих уст­ройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

В содержательную часть бюджета текущих затрат включены затра­ты, понесенные в процессе реализации туристской продукции и органи­зации туристского бизнеса

6.БЮДЖЕТ КАДРОВЫХ ЗАТРАТ ТУРИСТСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

При составлении этого вида бюджета определяют требуемое коли­чество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства ту­ристской продукции по объему, представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тща­тельно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в туристском произ­водстве.

Эффективная организация производственного процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождению персонала в случаях необ­ходимости (что очень характерно на сегодняшний день для туристской сферы, особенно в периоды снижения туристской активности). Напри­мер, многие гостиницы в период спада туристских потоков, вызванных сезонностью, высвобождают часть персонала или же снижают заработ­ную плату работникам. Именно из-за учета фактора сезонности в сфере туризма необходимо формировать бюджет продаж не только на год, но и дифференцированно по месяцам, в целях более эффективного бюджети­рования

7.БЮДЖЕТ СТОИМОСТИ ТУРИСТСКОЙ ПРОДУКЦИИ

Данный бюджет составляется на основе сводных данных по нату­ральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов.Таким образом, операционный бюджет туристского предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формиро­вания бюджетов, характеризующих затраты на:

•        туристское производство и реализацию туристской продукции
(туристских услуг);

•        внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки
сырья и материалов для ресторанного бизнеса);

•        бюджет текущих затрат, бюджет по труду и т.д.[4, С.167]

 Финансовый бюджет туристского предприятия

Финансовый бюджет туристского предприятия - это план, в кото­ром отражаются объем и структура предполагаемых источников денеж­ных средств и планируемые направления их использования. Состоит фи­нансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

1. БЮДЖЕТ КАПИТАЛЬНЫХ ВЛОЖЕНИЙ

Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые туристское предприятие намеревается тратить на приобретение дополни­тельных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходи­мых для выполнения оперативных планов.

Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет дви­жения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных ак­тивов).Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других вне­оборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощно­стей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию туристско­го предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

Различные варианты финансирования, рассматриваемые в бюджете капитальных затрат, должны приниматься в расчет при составлении эле­ментов (бюджетов) операционного бюджета. Например, ожидаемая вели­чина амортизации нового туристского оборудования, приобретенного туристским предприятием, например, гостиницей или рестораном, в те­кущем году, должна учитываться при составлении бюджета накладных расходов и текущих затрат. Кроме того, способ финансирования капи­тальных затрат отразится на смете денежных расходов

2.       БЮДЖЕТ ОТЧЕТА О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Данный бюджет сводит воедино планируемые оценки доходов и расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

•        объем туристской реализации;

•        себестоимость реализованной туристской продукции (турист­
ских услуг);

•        себестоимость коммерческих и управленческих расходов;

•        себестоимость расходов финансового характера (проценты к
выплате по ссудам и займам);

•        величина налогов к уплате и т.д.

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Таким образом, бюд­жет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций туристского предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годо­вой бюджет прибылей.

3.БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ

Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств принципиально важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хо­зяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступ­ления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с мини­мальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддер­живаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный изли­шек, либо недостаток денежных средств.

Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конеч­ное сальдо по денежным средствам и финансовое положение туристского предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего на­личия денежных средств, проанализированы эффективность использова­ния средств и перспективный уровень платежеспособности туристского предприятия.

4. БЮДЖЕТНЫЙ БАЛАНС (БЮДЖЕТНЫЙ БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС) Этот бюджет - завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в фи­нансовом и имущественном положении туристского предприятия при ус­ловии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйст­венных и финансовых операций.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования те­кущей деятельности или на более длительную перспективу является не­отъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого туристского предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

•        ориентир для контроля текущей деятельности;

•        при прогнозировании степени удовлетворительной структуры
баланса и т.д.[4, С.168-169]

Глава 2. Методологические основы бюджетирования

2.1 Основные принципы и сущность бюджетирования

Бюджетирование-это последовательность операций,необходимых для составления бюджета в пределах отдельного туристского предприятия

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1. Аналитическая функция

·                           переосмысление бизнес-идеи;

·                           коррекция стратегии;

·                           постановка дополнительных целей;

·                           анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования

·                                вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета

·                                вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля

·                                позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

·                                выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция

·                                осмысленное принятие плана;

·                                ясность постановки целей;

·                                наказание за срыв;

·                                поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция

·                                координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция

·                                согласование планов подразделений компании;

·                                нахождение компромиссов;

·                                закрепление ответственности исполнителей.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных[i].

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

-                     целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

-                     выявления рисков и снижения их уровня;

-                     повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны

Достоинства бюджетирования:

·                   Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

·                   Позволяет координировать работу предприятия в целом;

·                   Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

·                   Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

·                   Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

·                   Способствует процессам коммуникаций;

·                   Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

·                   Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

·                   Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

·                   Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

·                   Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

·                   Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

Страницы: 1, 2, 3, 4