|  Разработка стратегии развития предприятия |
Слабые
стороны:
·
нет ясных стратегических направлений;
·
ухудшающаяся конкурентная позиция;
·
устаревшее оборудование;
·
более низкая прибыльность, потому что…;
·
недостаток управленческого таланта и глубины
владения проблемами;
·
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и
компетентности;
·
плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
·
мучение с внутренними производственными проблемами;
·
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
·
отставание в области исследований и разработок;
·
очень узкая производственная линия;
·
слабое представление о рынке;
·
конкурентные недостатки;
·
ниже среднего маркетинговые способности;
·
неспособность финансировать необходимые изменения в
стратегии.
Возможности:
·
выход на новые рынки или сегменты рынка;
·
расширение производственной линии;
·
увеличение разнообразия во взаимосвязанных
продуктах;
·
добавление сопутствующих продуктов;
·
вертикальная интеграция;
·
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
·
самодовольство среди конкурирующих фирм;
·
ускорение роста рынка.
Угрозы:
·
возможность появления новых конкурентов;
·
рост продаж замещающего продукта;
·
замедление роста рынка;
·
неблагоприятная политика правительства;
·
возрастающее конкурентное давление;
·
рецессия и затухание делового цикла;
·
возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
·
изменение потребностей и вкуса покупателей;
·
неблагоприятные демографические изменения.
Этот список может
быть дополнен другими характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими
конкретную ситуацию, в которой находится организация.
|
|
Возможности
1
2
3
…
|
Угрозы
1
2
3
…
|
|
Сильные
стороны
1
2
3
…
|
Поле СИВ
|
Поле СИУ
|
|
Слабые
стороны
1
2
…
|
Поле СЛВ
|
Поле СЛУ
|
Рис.4 Матрица СВОТ
После того как
конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и
возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для
установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид
(рис.4).
На пересечении
блоков образуется четыре СИУ (сила и угроза); поля: СИВ (сила и возможности);
СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей
исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те,
которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Для этого рассмотрим слабые и сильные
стороны организации, а также ее возможности и угрозы.
Сильные стороны:
·
удобное месторасположение;
·
имеющийся трудовой потенциал;
·
современная технология;
·
новое руководство;
·
проведение маркетинговых исследований;
·
бюджетирование;
·
частичное самообеспечение ресурсами.
Слабые стороны:
·
уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
·
техпроцесс зависит от оборудования;
·
отсутствие организационной культуры;
·
высокая изношенность основных фондов;
·
финансовые затруднения;
·
слабый имидж предприятия;
·
не очень высокое качество продукции.
Возможности:
·
возможность выхода на рынок с новым продуктом;
·
возможность выхода на новые рынки;
·
в летний период имеется дефицит цемента на рынке;
·
возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
·
самодовольство среди конкурентов.
Угрозы:
·
серьезный конкурент на рынке;
·
падение спроса на продукцию в зимний период;
·
изменение потребностей потребителей;
Установим связь между слабыми и
сильными сторонами предприятия и его возможностями и угрозами в форме матрицы
СВОТ (рис.5).
|
|
Возможности:
1.
возможность выхода на
рынок с новым продуктом;
2.
возможность выхода на
новые рынки;
3.
в летний период имеется
дефицит цемента на рынке;
4.
возможность перейти в
группу с лучшей стратегией;
5.
самодовольство среди
конкурентов.
|
Угрозы:
1.
серьезный конкурент на
рынке;
2.
падение спроса на
продукцию в зимний период;
3.
изменение потребностей
потребителей;
|
|
Сильные
стороны:
1.
удобное месторасположение;
2.
имеющийся трудовой
потенциал;
3.
современная технология;
4.
новое руководство;
5.
проведение маркетинговых
исследований;
6.
бюджетирование;
7.
частичное самообеспечение
ресурсами.
|
1СИ-1В, 1СИ-2В, 1СИ-3В, 1СИ-4 В, 1 СИ-5 В
2СИ-1В, 2 СИ-3В, 2СИ-4В
3 СИ-1 В, 3 СИ-2В, 3СИ-3В, 3СИ-4В
4СИ-1В,4СИ-4В,4СИ-5 В
5СИ-1В, 5СИ-2 В, 5СИ- 4В, 5СИ-5 В
6СИ-4 В
7СИ-1В, 7СИ-2 В,7 СИ-3 В,7 СИ-4 В,7СИ-5В
|
1СИ-1У
2 СИ-2У, 2 СИ-2У, 2СИ-3У
3СИ- 1У, 3СИ-3У
4СИ-1 У,4 СИ-2У,4СИ-3 У,
5СИ-1 У, 5СИ-2У, 5СИ-3У
6СИ-2У,6СИ-3У
7СИ-1У,7СИ-2 У
|
|
Слабые
стороны
1.
уязвимость по отношению
к конкурентному давлению;
2.
техпроцесс зависит от
оборудования;
3.
отсутствие организационной
культуры;
4.
высокая изношенность
основных фондов;
5.
финансовые затруднения;
6.
слабый имидж предприятия;
7.
не очень высокое качество
продукции.
|
1СЛ-4 В, 1СЛ-2В,
1СЛ-3В, 1СЛ-4 В, 1СЛ-5В
2 СЛ-1В,2 СЛ-2В, 2 СЛ-4 В
3 СЛ-4 В
4 СЛ-2 В, 4 СЛ-4 В, 4 СЛ- 5В
5СЛ-1В,5 СЛ-2В, 5СЛ-3В,5СЛ-4В
6СЛ-1В, 6СЛ-2 В, 6СЛ-4В.6СЛ-5В
7СЛ-4В,7СЛ-5В
|
1СЛ-1У, 1СЛ-3У
2 СЛ-1У,2СЛ-2У
3СЛ-2У,3СЛ-3У
4СЛ-1У,4СЛ-2У,4СЛ-3У
5СЛ-1У,5СЛ-2У,5 СЛ-3У
6СЛ-1У
7СЛ-1У,7СЛ-2У
|
Рис.5 Матрица SWOT ОАО «Невьянский
цементник»
Исходя из данной матрицы можно сделать
следующие выводы:
·
В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для
того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней
среде.
·
Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ,
стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
·
Для пар, находящихся на поле СИУ, стратегия должна
предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
·
Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ,
организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться
от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая
стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою
противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если
ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может
открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если
конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.
Стратегия – это долгосрочное качественно
определенное направление развития организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
При определении стратегии фирмы
руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением
фирмы на рынке:
·
какой бизнес прекратить;
·
какой бизнес продолжить;
·
в какой бизнес перейти.
При этом внимание
концентрируется на том:
·
что организация делает и чего не делает;
·
что более важно и что менее важно в осуществляемой
организацией деятельности.
Из всего
множества существующих типов стратегий для анализируемого предприятия я
предлагаю использовать стратегию изменения организационной культуры как способа
улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.
Формирование и
изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.
Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что
существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют
формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к
первичным относятся следующие факторы.
1. Точка концентрации высшего руководства.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в
организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из
организации.
В группу
вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:
1. Структура организации.
2. Система передачи информации и организационные процедуры.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором
располагается организация.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую
роль в жизни организации.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования
организации.
Каждый из десяти
первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует
использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном формировании и изменении организационной культуры.
Для улучшения
организационной культуры на ОАО «Невьянский цементник» я предлагаю провести
следующие мероприятия:
1. Высшее руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс
организации, а как на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.
2. Для успешного процветания предприятия в будущем необходимо обучать
имеющихся работников, обучать студенотов-будующих специалистов в ВУЗах.
3. Необходимо мотивировать работников не только деньгами, но и морально
путем объявления благодарностей и т.п.
4. Для заинтересованности рядовых работников на предприятии я предлагаю
ввести систему рацпредложений.
Помимо
вышесказанного для улучшения деятельности предприятия я предлагаю также
выполнить следующие мероприятия:
1. Ввести на предприятии должность специалиста по управлению персоналом,
так как такового на предприятии на настоящий момент нет.
2. В целях снижения себестоимости на предприятии предлагаю разработать
программу энергосбережения, назначить ответственного за выполнение данной
программы. Пригласить специалистов, занимающихся энергосбережением совместно с
правительством области, провести энергоаудит и занятия с персоналом предприятия.
3. Предлагаю ввести на предприятии вместо системы жесткого бюджетирования
бюджетирование гибкое, т.е. с учетом коэффициента вероятности поступлений и
расходов.
4. Для улучшения сбыта продукции нашего предприятия предлагаю
усовершенствовать систему отдела сбыта предприятия. Предлагаемая мною схема
изображена на рис.6
Рис.6 Предлагаемая структура отдела сбыта
ОАО «Невьянский цементник»
В данной схеме отдела сбыта
предполагается, что будет иметься возможность переложения функций любого
работника, в случае его отсутствия на другого, тем самым сбыт на предприятии не
пострадает.Кроме того, необходимо ввести на предприятии метод личных продаж.
Важным шагом
корректировки стратегии предприятия является доведение до всех работников
миссии и целей предприятия. При их знании каждый сотрудник предприятия будет
стремиться к поставленным целям и пытаться, чтобы выполняемая ими работа
соответствовала миссии и стратегии ОАО «Невьянский цементник». При этом
работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего
предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы
работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности
и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность
коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания
путем развития старых традиций и закладки новых.
Среди персонала
имеются сотрудники, которые не утруждают себя самостоятельным принятием
решения, а ждут указаний, распоряжений вышестоящего руководства. Поэтому
руководство обязано делегировать полномочия, т.е. распределить задачи и функции
между конкретными исполнителями для того, чтоб избежать неравномерного
распределения работ.
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое
пособие.-Финансы и статистика,1997
2. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр
экономики и маркетинга, 1996
3. Виханский О.С. Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики,
2000 – 296 с.
4. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой –
М.:Финансы и статистика, 1995
Страницы: 1, 2, 3
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх