Для прогноза используются аппроксимированные значения предыдущих периодов с учетом существующих тенденций поведения прогнозируемой величины на всем промежутке 3t. Наиболее простым методом выявления тенденций временного ряда является сглаживание его уровней. Оптимальные результаты получаются по методу скользящей средней путем замены фактических уровней расхода рядом средних величин, которые рассчитываются для интервалов фиксированной длины. Чем продолжительнее интервал сглаживания, тем сильнее усредняется и больше поглощается разброс. При большом числе наблюдений удобнее пользоваться рекуррентной формулой:

Метод скользящей средней целесообразно применять при незначительных колебаниях средних, а также для краткосрочного (до месяца) прогнозирования. В том случае все данные имеют статистику данных за 2n+1 периодов, т.е. прогноз на 1 месяц вперед необходимо рассчитывать по трем предыдущим.

В случае значительного изменения расхода в течение периода 3t (или его разброса) следует применять метод взвешенной скользящей средней, в которой веса подчиняются экспоненциальному закону. Значение прогнозируемого параметра (расхода) определяется по формуле:

где коэффициент α отражает степень зависимости между прогнозом и фактической потребностью xt-1 в предыдущий период. Данный метод обеспечивает устойчивую реакцию прогноза на изменение расхода, скорость реакции (изменение в прогнозе) регулируются коэффициентом α. Для медленно меняющейся потребности можно рекомендовать α = 0.1, для более динамичной α = 0.3~0.5. Одним из методов определения α является следующий алгоритм: выбор метода аппроксимации производится на основании тенденции, наличие которой определяется по углу наклона кривой линейной экстраполяции по всем значениям статистического ряда. Для нахождения тенденции необходимо задать критическое значение угла наклона α. Например, при α ³ 300тенденция считается выраженной и прогноз строится на основании не линейного, а экспоненциального сглаживания, при котором больший вес имеют последние значения статистического ряда. Задавая коэффициент экспоненциального сглаживания (от 0 до 1) можно задавать большее или меньшее значение тенденции при прогнозе на следующий период.

Допущение: при отсутствии товара на складе, готового к отгрузке в отдельные промежутки времени, отсутствующие данные по его расходу осредняются по существующим данным о расходе.

Достоверность прогноза зависит от следующих факторов:

• полноты статистического ряда;
• правильность выбора математической модели, аппроксимации;
• учета тенденции поведения прогнозируемой величины;
• размаха вариации признака (% колебания величины в течение периода наблюдения);
• стабильность факторов, оказывающих влияние на поведение величины в период ее наблюдения в прогнозируемом периоде.

Последний пункт может оказать значительное влияние на качество прогноза. Например, товарный дефицит на заводе может породить увеличение спроса в несколько раз относительно обычного спроса, отраженного в статистическом периоде, а повышение цены - снизить его. Таким образом, экспертная оценка по известным факторам спроса должна предварять прогноз в виде поправочных коэффициентов.

Однако, по товарным позициям, имеющим устойчивый спрос (группа А) и составляющим до 60% объема продаж, прогноз по статистическому ряду оказывается достаточно точным и не вызывает сомнений в качестве прогноза. Фактически, прогноз тем точнее, чем дольше товар был в продаже и чем выраженнее позиционирование компании как поставщика этого товара.

В общем случае, достоверность прогноза ∆ определяется как:

где ni - дни в продаже, N - общее число дней статистического ряда.

После завершения формирования прогноза сбыта на следующий месяц должны быть определены среднедневной расход и достоверность прогноза по каждой позиции прейскуранта, а также оценена и подтверждена тенденция изменения расхода.
После утверждения прогноза сбыта он передается ответственному сотруднику отдела снабжения, который производит их анализ на соответствие текущей ситуации во взаимоотношениях компании со своими контрагентами, а также общей товарной политики.

Каждой позиции прогноза заблаговременно должен быть сопоставлен свой поставщик, изменения поставщика от месяца к месяцу возможно, но на прогнозируемом отрезке времен все операции по данной позиции должен производиться только через определенного в процессе прогнозирования контрагента.

Если позиция заказывается одновременно у нескольких поставщиков, то в прогноз на этапе формирования должны быть добавлены дублирующие поставщики.
На следующем этапе необходимо обозначить ориентировочную цену входа на каждую позицию у обозначенного поставщика в прогнозируемом количестве.

После этого необходимо проанализировать рентабельность прогноза, сгруппировав прогнозируемые закупочные суммы по поставщикам. На этом этапе возможна смена поставщика или удаление позиции из прогноза снабжения ввиду несоответствия рентабельности общей политики компании.

После окончательного принятия прогноза каждому поставщику необходимо сопоставить (или скорректировать) две величины:

• Время процессинга - время в днях необходимое для поступления товара в продажу от момента заявки.
• Минимальная сумма заявки - сумма заявки поставщику, которые будет рентабельна для компании с точки зрения обозначенного вида транспорта и системы скидок контрагента.

В случае если время процессинга разных позиций одного поставщика различаются в прогнозе необходимо разделить этого поставщика на необходимое количество групп со своим временем процессинга (индивидуально выставленным для каждой позиции временем процессинга). Минимальная сумма заявки остается единой для всей группы.

Также для каждой позиции прейскуранта должны быть установлены следующие параметры:

• Кратность позиции - минимальный шаг в количестве заказываемой позиции.
• Объем и вес партии позиции, равной кратности.

На этом этапе прогноз замораживается и вносится в систему. С этого момента он является основным документом, регламентирующим товарную политику компании.
На его основании ответственными сотрудниками отдела снабжения должны быть достигнуты соглашения с поставщиками.

Модуль снабжения

Рис. 4а. Модуль снабжения

Рис. 4б. Модуль снабжения

Модуль снабжения представляет собой систему оперативного (краткосрочного) планирования и контроля текущих складских остатков.

Его работа исходит из следующих предпосылок:

Ÿ         Максимальная ликвидность товарного остатка по каждой позиции не должна превышать n рабочих дня.

Ÿ         Существует запас процессинга (ЗП) для каждой позиции прейскуранта, который рассчитывается как произведение времени процессинга поставщика позиции на среднедневной расход. Под процессингом понимается максимальное время, проходящее с момента заказа до включения позиции в прайс-лист.

Ÿ         Существует страховой запас (СЗ) для каждой позиции прейскуранта и рассчитывается в долях от запаса процессинга в зависимости от товарной группы, к которой относится позиция (АВС).

Ÿ         Максимальный размер заказа, формируемый системой, не может превышать суммы рабочего диапазона РД (21 рабочий день), запаса процессинга и страхового запаса.

В рамках системы корпоративного учета модуль снабжения реализуется следующим образом:

Ÿ         Ежедневно система осуществляет перерасчет текущей ликвидности товарного остатка по каждой прогнозируемой позиции прейскуранта.

Ÿ         Ежедневно ответственный сотрудник отдела снабжения запускает интерфейс в системе корпоративного учета, который анализирует информацию по каждой прогнозируемой позиции. Если сумма остатка на складе и товара в пути меньше суммы страхового запаса и запаса процессинга формируется предварительная заявка на сумму

Ÿ         Таким образом, эта заявка восстанавливает общую ликвидность запаса по данной позиции до 21 дня без учета запаса процессинга и страхового запаса. Полученная заявка на позицию модифицируется в соответствии с параметром кратности позиции определенным для нее в системе. Ответственный сотрудник отдела снабжения анализирует выданные системой предварительные заявки и отмечает к исполнению. При наличии больших отклонений в прогнозе заявка должна быть обязательно подвергнута экспертной оценке.

Ÿ         После того как предварительная заявка отмечена к исполнению система просматривает Регистр Предварительных Заявок (РПЗ). Если она находит в РПЗ заявку на эту же позицию, то старая заявка удаляется из РПЗ, а новая добавляется, в противном случае в РПЗ просто добавляется новая заявка.

Ÿ         Ежедневно ответственный сотрудник отдела снабжения запускает интерфейс в системе корпоративного учета, который анализирует предварительные заявки, размещенные в РПЗ. При этом по каждой заявке рассчитывается ее сумма на основании количества заказываемой позиции и цены входа, которая была указана на этапе планирования. После этого производится расчет итогов по поставщикам, к которым относится позиции в предварительных заявках размещенных в РПЗ. Если сумма по итогам поставщика становится больше (см. выше) обозначенной на этапе планирования, то формируется окончательная заявка по множеству предварительных заявок из РПЗ относящихся к одному поставщику.

Ÿ         Сформированная окончательная заявка имеет следующие характеристики, рассчитанные на основании введенной в справочники информации - сумма во входных ценах, объем и вес заявки. Так как объемно-весовые характеристики заявки варьируют в некотором диапазоне в зависимости от ее структуры, может возникнуть несоответствие между параметрам заявки и ресурсом определенного для поставщика транспорта (вагонная или контейнерная норма). В этом случае задействуется интерфейс автоматической корректировки окончательной заявки. В качестве параметров в интерфейс передается сама заявка и параметр объема или веса, к которому она должна быть приведена. Система осуществляет обратный разбор окончательной заявки на составляющие ее позиции и итерационно уменьшает или увеличивает заказы по ним с шагом среднедневного расхода, обозначенным на этапе прогнозирования (день ликвидности) до момента совпадения объема или веса окончательной заявки с переданным в интерфейс параметром. При этом также учитывается кратность по каждой позиции окончательной заявки.

После того как ответственный сотрудник отдела снабжения отмечает окончательную заявку к исполнению, согласовав ее объем и структуру с поставщиком, все связанные с ней предварительные заявки удаляются из РПЗ, а она сама попозиционно попадает в журнал «товар в пути».

5. Пути увеличения прибыли торговой фирмы

На практике имеются следующие способы увеличения прибыли:

1.   Посредством увеличения объема продаж в рублях:

-   продажа большего количества товара в натуральном выражении;

-  управление ценами и рост цен (в этом деле важным является разработка ценовых матриц, установление цен в обратной зависимости от «рублевой активности»);

-  оптимизация уровня обслуживания, закладываемого в план.

2.   Посредством сокращения себестоимости реализованной продукции:

- сокращение себестоимости товаров (например, рассматриваются возможности организации групп покупателей для обеспечения скидок за объем закупаемой партии);

-  анализ возможности удешевления транспортировки и нетто-цены.

3.   Посредством высвобождения и дополнительного использования капитала (расширение ассортимента, строительство нового склада, покупка нового транспортного средства и т.д.):

-  сокращения удельной стоимости хранения;

-  организация системы предварительных заказов и сокращение вариации спроса (что обеспечит снижение необходимого страхового запаса);

- сокращение времени и вариации времени срока транспортировки и подготовки заказа.

4.    Посредством оптимизации ассортимента.

5. Посредством сокращения прочих коммерческих расходов (не входит в круг непосредственного рассмотрения для логистов).

Для имеющихся условий работы важным оптимизирующим фактором является использование системы EOS (electronic ordering system) на основе технологии SIC (statistical inventory control).

Использование в управлении запасами SIMPLE-system имеет следующие преимущества:

1.      Системный анализ по факторам позволяет повышать рентабельность и конкурентоспособность посредника и торгово-промышленной корпорации, оптимизировать оборачиваемость, максимизировать прибыль, улучшить уровень обслуживания покупателей по более низким ценам, оптимизировать средства, вложенные в товарные запасы.

2.      Нормирование запасов и размеров заказа предоставляет возможности для планирования производства и отгрузок на предыдущих стадиях логистической цепи по графику с использованием проективной системы управления запасами. Происходит переход от недетерминированного конечного спроса к детерминированному.

3.      Позволяет оперативно определять нерентабельные товары и снимать их с производства, появляется возможность планирования оптимального ассортимента для производства и продажи.

4.      Для обобщающей оценки управления запасами требуется небольшое количество входных данных, сущность обобщающего показателя и его составляющие доступны для понимания персоналом предприятия.

5.      Система позволяет анализировать влияние факторов (например, выбор поставщиков с изменением срока поставки, изменение нетто-цен и продажных цен, ассортимента) на прибыль предприятия.

6.      Появляется возможность компьютеризации системы управления запасами, что снижает трудоемкость и сокращает влияние субъективного фактора на принимаемые решения (показывает, что реально важно для предприятия).

7.      Обеспечивается своевременное выявление излишних запасов и причин их образования.

8.      Система управления запасами позволяет синхронизировать динамику запасов по номенклатуре.

9.      Обеспечивается сокращение времени подготовки заказа.

Запасы, являясь основным ресурсом торговых фирм, скрывают в себе большие резервы повышения рентабельности этого бизнеса. Наиболее важным в деле использования этих резервов является системный и комплексный подход.

6. Оптимальный размер заказа

Наиболее распространенным инструментом в управлении запасами, направленным на минимизацию суммарных затрат, традиционно признается модель оптимального размера заказа (EOQ). Причиной популярности этой модели является как простота математического аппарата, так и хорошие результаты ее практического использования.
Проблема управления запасами в данной модели сведена к определению объема заказа (Q) и частоты выполнения заказов (T) за планируемый промежуток времени. Что в свою очередь рассчитывается посредством балансирования между затратами, связанными с выполнением одного заказа (O), и затратами на хранение единицы запасов (C). Размер заказа следует увеличивать до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение (рис. 5).

В наиболее простом варианте модели, величина заказа и период между поставками принимаются постоянными величинами. Введенное в модель дополнительное ограничение по единовременной поставке новой партии в момент завершения запасов предыдущей, позволяет утверждать, что средний объем хранящихся на складе материалов равен Q/2. Соответственно, издержки хранения запасов за период между двумя поставками равны произведению затрат хранения единицы материала на средний объем запасов.

Рис. 5. Оптимальный размер заказа

Для расчета затрат по выполнению заказа к условию неизменной величины заказа прибавляется предположение о постоянной стоимости заказов, поэтому затраты по заказу определяются как произведение затрат на один заказ и количество заказов за отчетный период (S/Q). Где S - это потребность в материалах или готовой продукции за отчетный период, а Q - объем заказа.

Оптимальный размер заказа получается при минимальных суммарных издержках по управлению запасами

Приравнивая первую производную от функции суммарных затрат к нулю находим непосредственное значение оптимального размера заказа:

Наиболее критичным фактором для эффективного использования модели является возможность оценить затраты на заказ и расходы на хранение. Причем необходимо выделить именно переменные части затрат от заказа и единицы хранения.
При работе с моделью оптимального заказа необходимо помнить, что ценность получаемых результатов в первую очередь зависит от предположений, на которых построена модель.

Наиболее экономичный размер заказа (EOQ) – чрезвычайно важный показатель при закупках сырья, хранении готовой продукции и транзитных запасов. Имея прогноз использования товарно – материальных запасов, данные о стоимости исполнения заказа и затраты по содержанию запасов, можно определить оптимальный размер заказа. Заказ может означать или закупку запасов какого-либо вида, или их производство.

Предположим, что есть точные сведения о расходе какого-либо вида запасов. Объем расхода неизменен или устойчив в течение анализируемого промежутка времени. Другими словами, если расход составляет 18000 единиц за год, то за рабочий день расход составит 72 единицы. Более того, мы предполагаем, что расход не зависит от уровня запасов.

Допустим, что стоимость выполнения заказа, Ср, - постоянная величина, не зависящая от размера заказа. При закупках запасов эта стоимость представляет собой канцелярские расходы, то есть расходы на размещение заказа, определенные издержки на получение и проверку товаров по прибытии. Общая стоимость выполнения заказов за некоторый период – это произведение количества заказов за этот период и стоимости выполнения одного заказа.

Затраты по содержанию запасов за период Сн представляют собой расходы по хранению и страхованию вместе с требуемым уровнем прибыли на инвестированный в запасы капитал. Предполагается, что эти издержки постоянны как на единицу учета запасов, так и на единицу времени. Таким образом, общие затраты по содержанию запасов за этот период – это произведение среднего количества единиц запасов за период на затраты по содержанию одной единицы.

Для расчета оптимальных размеров заказа важно правильно рассчитать расходы по хранению запасов.

Наиболее удобным, хотя и не наиболее точным методом определения расходов по подготовке, оформлению и подаче каждого заказа, является деление общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата работников отдела, материальные и накладные расходы) на число подаваемых за год заказов.  При использовании этого метода расходы на подачу каждого заказа будут выше тех, которые можно было бы ожидать, но ему можно противопоставить лишь один метод, а именно – точный хронометраж и выборочное обследование в целях определения средних затрат времени на подготовку и подачу заказов. Однако даже данные, полученные таким путем, колеблются в течение данного отрезка времени.

Если расход запасов какого-либо вида совершенно устойчив в течение некоторого периода и нет страхового запаса, то средний объем запасов Qср.= Q/2, где  Q – заказанный объем запасов (в единицах), и предполагается, что он неизменен в течение данного периода. Это проиллюстрировано на рис. 6.

Хотя требуемое количество – это кусочно – постоянная функция, мы предполагаем, что она может приближенно характеризоваться прямой.

Затраты по содержанию запасов – это удельные издержки, умноженные на количество запасов и деленные на 2, Сн*Q/2. Общее число заказов за период есть А - величина расхода товарно – материальных ценностей за некоторый период, деленная на Q. Следовательно, общая стоимость выполнения заказа равна стоимости выполнения одного заказа, умноженной на количество заказов, или A/Q*Cp. Общие затраты на восполнение запасов – это затраты по содержанию плюс стоимость выполнения заказа, или  TIC = (A/Q) * Cp  + (Q/2) * Cн.

Из формулы мы видим, что чем больше размер заказа Q, тем больше затраты по содержанию запасов и меньше общая стоимость выполнения заказа. Речь идет о выборе между экономией за счет увеличившегося размера заказа и дополнительными издержками по содержанию дополнительных запасов.

Рис. 6. Размер заказа и средний уровень запасов

Пример расчета оптимального размера заказа (EOQ) по формуле Уилсона.

Имеются следующие данные по складу:

A=18000 ед. в год

Cp=50 руб./заказ

Cн= 100 руб/ед. в год.

W = 27 ед.

Способом решения является нахождение EOQ по формуле:

Q* =

В данном примере EOQ составит Q* == 135 единиц товара. Формула оптимального размера заказа показывает также оптимальное время между заказами.

Оптимальная периодичность пополнения запасов:

TBO = Q*/ W = 135/27 = 5 недель,

где W - среднее недельное использование,

Q* - оптимальный размер заказа (EOQ)

Показатель ТВО может быть использован для определения экономичного времени между заказами или периодом просмотра запасов.

Общие затраты на восполнение запасов:

TIC = (18000/Q)*50 + (Q/2)*100 = (18000/135)*50 + (135/2)*100 = 13416.67 руб.

Суммируя, укажем на некоторые важные принципы, связанные с определением оптимального размера заказа:

§         общая сумма издержек для данного размера заказа является наименьшей тогда, когда расходы по исполнению заказа равны издержкам по содержанию соответствующего запаса;

§         в некоторых пределах (±20 %) общая сумма издержек по заказам различного объема изменяется весьма незначительно. Однако вне этих пределов издержки резко растут или снижаются;

§         в большинстве случаев обходится гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много;

§         изменение стоимости содержания запаса оказывает гораздо большее влияние на оптимальный объем заказа, чем изменение в издержках по возобновлению заказов (математически оптимальный объем заказа изменяется пропорционально издержкам по содержанию запаса и прямо пропорционален квадратному корню от издержек повторного заказа).

В данной модели использован целый ряд упрощений:

§         модель применяется для одного вида товара, количество которого непрерывно измеряется;

§         уровень спроса на товар известен, постоянен в течение времени и независим;

§         товар производится или закупается партиями;

§         каждый заказ приходит отдельной поставкой;

§         время доставки постоянно;

§         стоимость хранения запасов определяется из среднего размера  запасов;

§         затраты по заказу постоянны;

§         не рассматривается случай дополнительной поставки товара;

§         не рассматривается случай скидки за объем поставки.

Таким образом, показана теоретическая зависимость между спросом, издержками и размером запаса.

Заключение

До недавнего времени считалось, что чем больше у предприятия запасов, тем лучше. Это справедливо, когда у предприятия существуют проблемы с материально – техническим снабжением, в условиях, когда необходимо создавать значительные страховые запасы. Однако в современных условиях гораздо менее остро стоит проблема дефицита, предприятия могут осуществлять самые разнообразные инвестиции. Владелец предприятия вынужден создавать запасы, так как в противном случае увеличатся издержки или уменьшится прибыль. Запасы и финансовые ресурсы могут также рассматриваться как взаимозаменяемые факторы. Отсюда следует, что запасы создаются, когда они обеспечивают более высокую рентабельность по сравнению с  теми случаями,  когда капитал используется альтернативным способом. Поэтому, прежде чем инвестировать денежные средства в материальные запасы, руководству необходимо учесть, что при этом предприятие отказывается от альтернативных вариантов инвестирования.

Эффективная политика снабжения и сбыта на основе логистики и маркетинга – мощный рычаг развития предприятия, оптимизации его структуры для решения задач с применением логистических подходов.

Учитывая функциональную направленность, логистика является научной и прикладной базой товародвижения, инструментом менеджмента, имеет тесную связь с маркетингом.

Логистика нацелена на использование системного подхода к проблемам бизнеса, который предусматривает взаимосвязь основных функциональных областей деятельности (информатизация, маркетинг, производство, транспорт, финансы и др.).

Значительные объемы средств, вкладываемых в запасы, придает проблеме научного управления ими первостепенную важность. Избыточные запасы являются причиной многих неудач в бизнесе, оказывают дестабилизирующее влияние при кризисах. В таких случаях полезно вспомнить, что «нет ничего более практичного, чем хорошая теория».[5]

В данной работе приведен обзор моделей и методов теории управления запасами, который, разумеется, не является исчерпывающим в силу ограниченного объема работы.

Литература

1.       Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом / Пер с англ. – М.: МТ-Пресс, 2001. – 268 с.

2.       Волгин В.В. Склад: организация и управление. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2004. – 400 с.

3.       Гаджинский А.М. Логистика. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2004. – 408 с.

4.       Гордон М.П. Логистика товародвижения. - М.: «Центр экономики и маркетинга», 1999. – 195 с.

5.       Дыбская В.В. Логистика для практиков: Эффективные решения в складировании и грузопереработке. – М.: ВИНИТИ РАН, 2002. – 264 с.

6.       Дыбская В.В. Склад как эксперимент логистической системы // РИСК. - 2000, № 1-2. - С. 35-42.

7.       Егоров И.В. Управление товарными системами. – М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001.– 644 с.

8.       Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И., Стаханов В.Н. Маркетинг и логистика фирмы. – М.: ПРИОР, 2000. –128 c.

9.       Линдерс М.Р., Фирон Х.Е. Управление снабжением и запасами. Логистика. – М.: Виктория-плюс, 2002. – 768 с.

10.   Миротин Л.Б. Эффективная логистика. - М.: «Экзамен», 2002. – 159 с.

11.   Неруш Ю.М. Логистика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 496 с.

12.   Основы логистики / Под ред. Л.Б.Миротина и В.И.Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 200 с.

13.   Рыжиков Ю.И. Теория очередей и управление запасами. – СПб.: Питер, 2001. – 384 с.

14.   Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: Инфра-М, 2001. – 608 с.

15.   Шумаев В.А. Логистика товародвижения. М.: «Новый век», 2001. – 194 с.

WEB-источники

#"#">www.loginfo.ru

#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] К.Маркс «Капитал. Критика политической экономии»

[2] Родионов А.Р., Родионов Р.А. Управление производственными запасами // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999, № 1.

[3] Английский экономист. Разработал модель и вывел известную формулу в 1920-х годах.

[4] Гаджинский А.М. Логистика. – М.: ИД «Дашков и Ко», 2004.

[5] Л.Больцман

Страницы: 1, 2, 3