|
Эта матрица дает возможность руководству банковского учреждения разрабатывать стратегии своего интенсивного развития, т.е. более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности. Табл.2. Вероятность успеха и сравнительные затраты разных стратегий по матрице И.Ансоффа: | ||||||||||||||||||
Стратегия |
Успех, % |
Затраты, раз |
|||||||||||||||||
Старый продукт на старом рынке |
50 |
1 |
|||||||||||||||||
Новый продукт на старом рынке |
33 |
8 |
|||||||||||||||||
Старый продукт на новом рынке |
20 |
4 |
|||||||||||||||||
Новый продукт на новом рынке |
5 |
12-16 |
Необходимо отметить, что обычно руководство банковского учреждения использует параллельно несколько видов стратегии в зависимости от специфики различных услуг, предоставляемых клиентам, конъюнктуры отдельных рынков (сегментов).
Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "экономии издержек", "малого корабля" или "улучшай то, что мы уже делаем". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:
P найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предоставляемых конкурентами;
P убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно данного банка или банковского учреждения и привлечь новых клиентов;
P предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.
Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно– исследовательской работе по совершенствованию уже предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства.
Иными словами, необходимо произвести позиционирование товара. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров–аналогов и (или) товаров–заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте ("окне") и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.
Далее необходимо определить ассортиментную политику банка (банковского учреждения), т.е. оптимальный набор предоставляемых услуг, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкретном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффективность деятельности банка в целом.
И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банковское учреждение вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая может выражаться в выработке следующих направлений его развития:
Ä товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;
Ä узкая товарная специализация (концентрация деятельности банка на предоставлении определенных банковских услуг). Чаще всего на это направление ориентируются специализированные банки;
Ä товарная диверсификация, которой в основном придерживаются универсальные банки;
Ä вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.
Стратегия завоевания новых рынков предполагает расширение сферы обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей. В основе этой стратегии лежит производственная маркетинговая концепция, и руководство банка предпринимает такие шаги, как:
ü изучение демографических рынков (для новых социальных групп населения);
ü анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов и т.д.);
ü анализ специфики отдельных географических рынков.
И, наконец, стратегию диверсификации могут позволить себе банки–"лидеры", или "звезды". Они имеют необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых ими услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков. По мнению управляющих некоторых ведущих американских банков, половина секрета успеха банка заключается в том, чтобы проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли, т.е. успех зависит от оптимального выбора клиентуры.
Достоинства использования планирования по матрице И. Ансоффа: наглядность, простота применения.
Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа: односторонняя ориентация на рост, ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).
1.Банковское дело: Учебное пособие/ Под ред. Колесникова Л.П., Кролевецкой Л.П. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 423 с.
2.Банковское дело/ Под ред. Лаврушина О.И. - М.: Банковский и биржевой научно-консультационный центр, 1992. - 428 с.
3. Кредитование/ Пер. с англ. - Киев: Торгово-издательское бюро BNV, 1994. - 384 с.
Новости |
Мои настройки |
|
© 2009 Все права защищены.