Инновационная деятельность на предприятии

План

I. Инновационная деятельность на предприятии

1. Стратегия деятельности (стр. 3)

2. Роль инноваций в развитии предприятия (стр. 7)

II. Инвестиционная деятельность предприятия (стр. 15)

1. Оценка эффективности инвестиционных проектов (стр. 22)

III. Выводы (стр. 33)

IV. Литература (стр. 34)

I. Инновационная деятельность

на предприятии

I.1. Стратегия деятельности

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно ве­лико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа­ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функциониро­вать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повыше­нием эффективности использования ресурсов в текущей деятельно­сти. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окру­жающей среде.

Например, стратегия японских фирм характеризуется следую­щим:

· ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде,
так и внутри фирмы;

· ориентацией на место в этой среде;

· отсутствием детерминированного курса;

· учетом и использованием всех возможностей для выживания и
усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий
момент, но и на длительную перспективу;

· выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный
потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.

Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, по­этому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, по­ведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса.

Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции.

Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные сто­роны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к мак­симальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обла­дающих потенциальными задатками для роста.

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возмож­ности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неис­следованные рынки, разработка нового продукта или переход в но­вую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важ­нейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.

Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависи­мость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.

Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимоно­польным законодательством, социальными ограничениями, влияни­ем природной среды, политическими факторами и т.д.

Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стре­мится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определен­ным лицам.

Обязательно должен приниматься во внимание временной фак­тор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и плани­руемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжитель­ность интервалов осуществления конкретных действий по реализа­ции стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, срав­нивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы зани­мает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

Рис.1. Матрица Бостонской консультативной группы

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбаланси­рованы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.

Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся про­цедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:

а)соответствие выбранной стратегии состоянию и требова­ниям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению но­вых конкурентных преимуществ и т.д.;

б)соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­ная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы ус­пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

в)приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистич­ность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; нега­тивные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результа­те риска потерь от провала в реализации стратегии;

г)эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

экономический эффект — воздействие стратегии на массу и нор­му прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

д)экологический эффект — воздействие на степень загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных ре­сурсов;

е)технический (качественный) эффект — изменение уровня но­визны, качества, конкурентоспособности продукции;

ж)системный (синергический) эффект — дополнительный до­ход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных
изделий, систем машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесооб­разной стратегии.

I.2. Роль инноваций в развитии предприятия

Инновационная деятельность предприятия направлена прежде всего на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук­ции (услуг).

Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот­ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле­творение. Два элемента — потребительские свойства и цена — явля­ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не­удачи товара могут быть и другие (нетоварные) факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания.

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятель­ности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля­ются качество и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уров­не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде:

Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.

Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оп­тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос­новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо­мичности и уровня обслуживания.

Указанные составляющие конкурентоспособности являются много-факторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на вели­чину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплек­тующих изделий, квалификация и уровень заработной платы произ­водственного персонала, производительность труда, издержки управ­ления и т.д. При этом в конечном счете возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элемен­тов определяется такими базовыми производственными фактора­ми, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления.

По существу, основа современной "философии успеха" заключа­ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст­ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста­вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фир­мы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и под­держанию высокой прибыли.

Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных услови­ях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, вы­сокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители ком­паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция "жиз­ненного цикла товара". Стратегия производства в зависимости от стадии жизненного цикла товара показана на рис. 2.

Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Не­большие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выби­рают себе одно из следующих "амплуа":

· фирма-новатор, занимающаяся прежде всего вопросами ново­введений;

· инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные мо­дификации товара и его дизайн;

· узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпос­тавщик относительно несложных изделий массового выпуска;

· производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно дейст­вуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах.

Рис.2. Стратегия производства в области конкурентоспособности

в зависимости от стадии жизненного цикла товара

Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением фирмы наиболее эффективно использовать свой потенци­ал и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.

Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции (услуг) и снижения их удель­ной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффек­ту. В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать ка­чество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной продукции.

Движущей силой конкуренции является стимул к нововведени­ям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции (услуг), улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким об­разом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новатор­ского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций.

В этой связи интересно отметить, что один из классиков эконо­мической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики. На са­мом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поис­ка конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечива­ются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через пред­принимательство, поскольку именно оно является реальным двига­телем процесса.

Главной предпосылкой инновационной стратегии является мо­ральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттеста­цию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса.

Каковы же основополагающие принципы новаторской деятель­ности?  П.Друкер считает, что нужно провести четкую линию между тем, что нужно делать, и тем, чего делать не следует.

Что нужно делать

1.     Целенаправленная систематическая инновационная деятель­ность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.

2.     Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, при­вычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе
вопрос: "Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?"

3.     Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Вели­чайшая похвала инновации звучит так: "Смотрите-ка, как все про­сто! Как я до этого не додумался?"

4.     Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

5.     Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.

Чего не следует делать

1.     Не умничайте. Инновациями будут пользоваться обычные лю­ди, а при достижении крупных масштабов — и люди некомпетент­ные. Все чересчур сложное в конструкции или в эксплуатации почти наверняка обречено на неудачу.

Страницы: 1, 2, 3