Антикризисное управление в туристической отрасли

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Кризис и основные проблемы российских предприятий

1.1. Стадии развития кризиса

1.2. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях

1.3. Особенности антикризисных процедур

2. Антикризисная программа

3. Рассмотрение профильной кризисной ситуации

3.1. Предыстория

3.2. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению

3.3. Предложения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Антикризисному управлению в туристической отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Что касается данной работы, то одним из аспектов которые должны быть освещены здесь, является четко описанная, какая либо  кризисная ситуация, которая так или иначе могла бы повлиять на туристический бизнес. Далее, соответственно, мы должны будем высказать свои предложения относительно данной проблемы.

1.  Кризис и основные проблемы российских предприятий

Кризис на предприятии – это процесс изменения, разрушения сложившейся структуры связей, отношений, входом из которого может стать либо заново сформированная структура связей, отношений либо ликвидация предприятия.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менеджеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение времени на реакцию; необходимость неотложности, срочности действий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

Названные и другие признаки приближения кризиса находят обобщающее выражение в снижении рентабельности, превращении деятельности предприятия в убыточную.

Различают стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал предприятия оказывается подорванным, либо разрушенным и нет возможности создать новый; кризис результатов (оперативный кризис), когда предприятие несет убытки и движется к ситуации дефицита баланса; кризис ликвидности – растущие убытки грозят потерей платежеспособности.

1.1. Стадии развития кризиса

I. Ранняя, характеризующаяся отдельными проявлениями неэффективности в производстве, сбыте (рост товарно-материальных запасов, снижение темпов роста продаж, проблемы с качеством продукции и т. д.);

II. Промежуточная – нехватка оборотных средств. Приостановка поставок в кредит, задержки в выдаче заработной платы;

III. Поздняя, при которой предприятие находится в состоянии хаоса, нарушаются графики производства, кредиторы требуют изменения условий кредита, а поставщики – предоплаты.

Большинство российских предприятий находится в кризисной ситуации, не менее трети из них – на поздней стадии кризиса. На 20% предприятий нет инвестиций, «проедается» основной капитал – все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляются на оплату труда и пополнение оборотных средств.

Выделяют две группы проблем:

-       функциональные, которые могут решаться путем изменения образа действий персонала

-       системные, решение которых требует коренной реструктуризации предприятия.

При реформировании экономики изменениям подвержены и внутренняя, и внешняя экономическая среда, что требует адекватных изменений в реализации функций управления, начиная с целеполагания и кончая планированием, организацией, мотивированием деятельности.

К основным системным проблемам относятся:

-       отсутствие долговременной стратегии, ориентация на краткосрочные результаты;

-       неготовность к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной, высококачественной конкурентной продукции;

-       старение производственного аппарата, падение технологической дисциплины;

-       снижение квалификации персонала, его мотивации;

-       преобладание личных интересов менеджеров при возрастании их влияния;

-       недостаточное знание конъюнктуры рынка, в особенности будущего (как покупателей, так и поставщиков);

-       устаревшая структура управления, низкий уровень менеджера.

Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления, позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризис, предвидеть его наступление.

Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.

Система превентивного управления должна опережать  и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.

1.2. Типы антикризисных процессов и варианты действий в кризисных ситуациях

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

1.3. Особенности антикризисных процедур

В целеполагании. Для предприятия, находящегося в кризисной ситуации, максимум прибыли (рентабельности) перестает быть целевой функцией. Целью может стать сохранение предприятия, персонала, минимизация убытков.

В использовании производственного аппарата в условиях спада производства, как правило имеющего место при кризисе, первостепенный приоритет отводится его ускоренной загрузке как первому условию снижения удельных условно-постоянных расходов. Если это невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его «сжатия» (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т. д.).

Приоритеты в развитии меняются в пользу текущих результатов, даже если это сопряжено с потерями в достижении стратегических целей, но позволяет предприятию продержаться (стратегия «выжимания») до изменения экономической, правовой коъюнктуры.

Крайне важным становится повышение оперативности принятия и реализации управленческих решений, даже если это связано со снижением их эффективности (сокращение длительности производственного цикла, уменьшение оперативно-календарных нормативов, сокращение числа неэффективных бизнес-процессов и т. д.).

Изменение системы стимулирования деятельности персонала. Любой ценой необходимо сохранить ту часть персонала, которая оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производства (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т. д.).

Ускоренная реструктуризация предприятия, под которой понимается изменение производственной, технологической, организационной структур, направленное на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и продукции, инвестиционной привлекательности. Реструктуризация требует значительных затрат, затрагивает интересы практически всех работников, которые должны быть заинтересованы в ее проведении, так как она сопровождается появлением новых навыков, видов деятельности, новых подразделений, изменений в менеджменте.

2.Антикризисная программа

Разработка антикризисной программы включает:

-       глубокий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, имеющей целью выявление причин кризисного состояния фирмы;

-       разработку концепции реструктуризации, основанной на знании перспективных областей предпринимательства, использовании проверенных на практике достижений менеджмента (гибкие системы планирования, программно-целевой подход, инновации в области управления персоналом и др.);

-       гибкую тактику реализации концепции, основанную на применении современных технологий, системах планирования, маркетинга, взаимодействии с банками, биржами, кредиторами, должниками.

 Для разработки и реализации эффективной антикризисной программы необходимо выбрать тип процесса изменения функционирования.

Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:

1 - й тип - рост или сокращение, количественные изменения без качественных трансформаций. Многие руководители предприятий ныне жалуются на спад спроса и, соответственно, спад производства, рассматривая эту ситуацию в чисто количественном аспекте, т. е. не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятия.

Действительно, как известно из экономической теории, в зависимости от соотношения условно - постоянных затрат, переменных затрат и цен может быть рассчитан тот минимальный объем производства, при котором оно является безубыточным (точка безубыточности).

Прибегая к традиционным методам снижения затрат (например, путем сокращения персонала, сдачи в аренду излишних площадей и т. д.), можно до известных пределов сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и в каких - то случаях (и на какое - то время) сделать предприятие прибыльным без качественных изменений: перепрофилирования деятельности, изменения способов сбыта и т. п.

2 - й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Он применим, если предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.

Устранение препятствий - традиционный метод хозяйственного регулирования, именуемый иначе "латанием дыр", - способно на некоторое время (до появления новых "дыр") восстановить рентабельность.

Первые два типа изменений, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.

3 - й тип изменений - эволюция, т. е. качественные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.

Эволюция может быть продуктивной только в небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе нарабатываются определенные стереотипы деятельности, творческое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в стадию зрелости, и если на пути дальнейших эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, стадия зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой.

Большие коллективы, имеющие более жестко нормированную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства.

В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать физический и моральный износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.

Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.

4 - й тип изменений - так называемые продуцированные изменения. При этом за счет энергичного управленческого вмешательства (принудительное воздействие со стороны руководства при активной позиции владельцев и использовании консультантов - экспертов по различным вопросам) создаются новые структуры, перепрофилируется деятельность, закладываются новые нормативные основы и новые стереотипы (в частности, путем интенсивного обучения персонала) - тем самым запускается новый процесс функционирования, эффективный в тех условиях, в которых он был спроектирован и запущен, и до тех пор, пока эти условия сохраняются. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь перепроектирование деятельности, переобучение персонала и запуск нового функционирования на очередной период квази - стабильности.

Два основных варианта этого типа изменений различаются тем, предполагается ли сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).

Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.

Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.

Продуцирование изменений - излюбленный способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Этот способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.

5 - й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, желающих и имеющих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: убеждением, в том числе убеждением владельцев и руководителей, авторитетом и т. д.

Это "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.

Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.

В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.

Решение о создании развивающейся организации может быть принято с наибольшим риском, так как, с одной стороны, потенциальные возможности такой организации - наибольшие, но, с другой стороны, достоверность их предварительного оценивания - наименьшая по сравнению с остальными типами изменений. Особого рода риск создается тем обстоятельством, что процесс развития, охватывая всю организацию, трансформирует и инициирующее его "ядро"; в результате такой трансформации сам процесс непрерывно изменяется - и в случае недостаточности управленческого профессионализма членов "ядра" этот процесс может разрушить сам себя.

Поэтому необходимо специальное обучение членов "ядра" управленческим технологиям. Если исследования ситуации и проектирование в финансовой, маркетинговой, технологической и других специальных областях выполняют специалисты, то такие процедуры, как формулирование проблем, поиск решений, определение критериев, стратегических ориентиров и т. п., члены выполняют самостоятельно, для чего им нужна достаточно высокая управленческая квалификация.

3. Рассмотрение профильной кризисной ситуации

3.1. Предыстория

Итак, приступая к рассмотрению конкретных примеров  кризисных ситуаций повлиявших на туристический бизнес отметим, тот факт некоторые из них считаются экспертами  настолько серьезными, что в некоторых случаях оставляют не много вариантов для разрешения конкретной ситуации обуславливающей появление кризиса и последствий его для отдельно рассматриваемой отрасли. В нашем случае мы имеем туристическую отрасль, туристический бизнес. Одним из явлений кризиса имеющего прямое и непосредственное отношение к туризму является всем нам известный нашумевший в прессе банковский кризис с отзывом лицензий банков, сменой владельцев и т.п.      

3.2. Суть кризисной ситуации и принятые меры по её разрешению

Последствия кризиса уже успели отразиться на российской экономике. Не миновали они и туристический бизнес. Компания «Инна Тур» заявила о том, что прекратила все операции и взаиморасчеты с «ГУТА-Банком», объявившим о своей недееспособности. Компания, входящая в состав финансово-инвестиционной ассоциации «Группа ГУТА». В результате компания была вынуждена вести свои расчеты через Сбербанк и Национальный резервный банк (НРБ). В целом сложившаяся ситуация, по мнению участников рынка, так или иначе затронет всех его игроков. В первую очередь пострадают небольшие компании, работающие преимущественно на оборотных средствах, и они будут вынуждены переходить на «серые» схемы.

По официальной информации, размещенной на сайте компании, «Инна Тур» перешла на обслуживание в Сбербанк России и обратилась к своим клиентам с просьбой отозвать платежи, произведенные через «ГУТА-банк» 5 и 6 июля, и оплатить услуги либо наличными, либо по безналичному расчету на новый расчетный счет. По материалам интервью представителей пресс службы компании проводимого с корреспондентами ИА «RBC Daily», в течение двух дней в компании наблюдались сбои, после чего были использованы резервные счета компании в Сбербанке, куда сейчас и поступают платежи. «У нас также открыт счет в НРБ, – со слов советника генерального директора компании «Инна Тур» Маргарита Давликанова. – Банк поручился в «Аэрофлоте», что предоставит нам гарантии по продажам билетов на чартерные и регулярные рейсы». По словам г-жи Давликановой, особых потерь в результате форс-мажорных обстоятельств компания не понесла, однако конкретные суммы назвать затруднилась. «Это пока не тот процент, который сказывается на работе компании», – прокомментировала она.

Впрочем, есть и еще одна проблема, с которой компании пришлось столкнуться из-за нестабильной ситуации в банковском секторе: ей не выплачиваются те деньги, которые поступают от покупателей. Скорее всего, с подобными неприятностями придется столкнуться большинству участников туристического бизнеса, что совсем их не радует, ведь в разгаре сезон отпусков, когда люди особенно активно приобретают туры. Нынешняя же ситуация не только отпугивает их, но еще и существенно затрудняет покупку путевки из-за того, что платежи не поступают на счета компаний. «Туризм, особенно выездной, связанный с оперативными платежами, безусловно, может пострадать, – сказал RBC daily заместитель председателя совета директоров холдинга «Туральянс» Игорь Корепанов. – Могут возникать форс-мажорные обстоятельства. Конечно, компанию «Инна Тур», как один из активов группы «ГУТА», постарались оперативно вывести из-под удара, хотя вряд ли для нее это прошло безболезненно». Под ударом могли оказаться и туристические компании, и сами клиенты. «Многие компании работают по внешнеторговым контрактам, используют программы кредитования, – прокомментировал г-н Корепанов. – Есть возможность того, что заявка на кредит «провиснет», в результате чего человек откажется от тура, а фирме придется выплачивать штрафные санкции, ведь она уже сделала бронь».

Определенный ущерб также потерпели в то время компании, занимающиеся перевозками. Хотя это одна из самых больших по обороту отраслей, она построена на системе банковских лимитов. А в ситуации, когда взаиморасчеты нарушаются, нельзя исключать непредвиденные обстоятельства. Так, например, поступила несколько дней назад Транспортно-клиринговая палата. Как только стало известно о проблемах «ГУТА-Банка», она отключила компанию «Инна Тур» от своих пультов продаж и открыла доступ только после того, как стало ясно, что туристическая компания платежеспособна. «Любой поставщик услуг, если схемы работы построены на кредитно-клиринговых системах, будет объявлять форс-мажор, – считает Игорь Корепанов. – Вообще степень разрушений из-за банковского кризиса вполне сравнима с тем, что происходит в других отраслях экономики».

Впрочем, другие компании пока не подтверждают данных о сходных случаях. Так, представители компании Deep Tour (клиент банка «Диалог-Оптим», который уже довольно длительное время выдает вкладчикам не более 300 долл. в день) утверждают, что их кризис никак не затронул. «Никаких проблем с банком «Диалог-Оптим» у нас нет» по словам официального представителя компании Имран Назаров. – Мы полностью обслуживаемся через него. Три недели назад у нас действительно несколько дней была задержка выплат, но сейчас таких проблем нет». Как сообщил г-н Назаров, на случай непредвиденных обстоятельств компания располагает резервными счетами, но пока на них переключаться не собирается. Вместе с тем он уверен, что банковский кризис так или иначе затронет всех участников рынка. «Сама эта ситуация снизит продажи на 25-30%», – считает Имран Назаров.

Участники рынка уверены, что в первую очередь кризис затронет небольшие компании, тогда как крупные игроки, такие как «Инна Тур», Tez Tour, «Натали Турс», пострадают в меньшей степени. Причем следствием этого может стать переход на прежние «серые» схемы работы, что приведет к резкому оттоку туркомпаний из банковской сферы. Впрочем, Маргарита Давликанова считает, что легче приостановить работу компании на несколько дней, чем переходить на подобные схемы платежей. «Думаю, в большей степени кризис повлияет на объем пассажиропотока, – отмечает она. – Ведь обыватель в таких случаях предпочитает сидеть дома или на даче, а не ехать куда-то на отдых».

3.3. Предложения

В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.

Тактические (оперативные) мероприятия могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие неэффективных подразделений, сокращение персонала, производства и т. д.) и наступательными (маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, модернизация управления и пр.). оперативные мероприятия присущи «реактивному антикризисному менеджменту», который направлен на планирование и внедрение мероприятий, целью которых является восстановление докризисного состояния.

Стратегические мероприятия, совокупность которых образует «антиципативный антикризисный менеджмент», состоят в разработке общих целей, долгосрочных задач менеджмента: анализ и оценка положения предприятия, изучение производственного потенциала, разработка инновационной стратегии, общей концепции финансового оздоровления предприятия.

- заключение временных соглашений с партнерскими организациями (как правило с принимающими туристов сторонами, авиакомпаниями, посредническими структурами ) об условиях обслуживании в форс-мажорных ситуациях.

- постоянное информирование клиентов компании  о состоянии дел во избежании ухудшения имиджа компании.

- привлечение внешних антикризисных консультантов с целью скорейшего анализа и принятия мер по выходу из кризиса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

В условиях кризиса наиболее сложной является проблема изыскания средств, источников финансирования инвестиционных проектов. Решающая роль в рыночной экономике принадлежит собственным и заемным средствам.

ЛИТЕРАТУРА

1. Крутик А. Б., Муравьев А. И. Антикризисный менеджмент. – СПб., 2001.

2. А. Уткин. Антикризисное управление. Тандем. Москва, 2002

3. Р.А. Фатхутдинов. Стратегический менеджмент. М. ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1999

4. Л.С. Бляхман. Основы функционального и антикризисного менеджмента. Издательство Михайлова В.А. Спб, 2000

5. Материалы стетей Романа Тюлякова «ТУР Инфо», 2001-2002 гг.